بقلم : اشرف عثمان
استكمالا لحديثنا عن كيفية تحديد الهدف البيعي ، الذى يبدأ من المستوى التشغيلي صعوداً الى الإدارة العليا ، فان هناك 7 معايير أساسية للقياس تناولنا منها 3 معايير فى الاسبوع الماضى ونركز فى هذا المقال على المعايير الاربعة الباقية اولها "المناطق البيعيه المهمله و المتروكه بدون تغطيه " وتنبع اهميته من أنه نظراً للقدرة العددية المحدودة لفريق البيع يحدث في بعض الأحيان نوع من الإهمال لمناطق بيعيه ،تسمى " Vacant Territories "يستحسن الانتباه الى هذه المناطق و إعادة توزيع فريق لتغطية هذه المناطق بدلاً من ترك الفرص الموجودة فيها تذهب الى المنافسين وعن كيفية الحساب فانه يتم مراجعة و التأكد من المناطق المغطاه تغطيه بيعيه جيده و الأرقام المحققه و قارنها بالمناطق المتروكه للوصول الى قرار بدفع شخص او اشخاص الى المناطق المهمله .
ويتمثل المعيار الثانى فى " مستوى افراد فريق البيع " وتاتى اهميته فى انه اثبتت الدراسات ان البائعين من المستوى الاول او ما يطلق عليه “A” players يحققون نتائج افضل ب ٥٠٪ - ١٠٠٪ من بائعي المستوى الثالث “C” Players يستحسن متابعة مستوى القدرات و النتائج لفريق البيع و التخلص ممن يشكلون عبئاً مالياً على القسم و استبدالهم بآخرين وبالنسبة لكيفية حسابه فان داوم على إجراء مقابلات دوريه مع البائعين لتحديد مستوى كفاءتهم
و جهز خطط لرفع الأداء و تخلص ممن يشكلون عبئاً لا يمكن إصلاحه التغييرات الايجابيه في مستوى البائعين سيكون لها تأثير على زيادة الإيرادات.
على حين ان المعيار الثالث هو " التخطيط للعملاء الاستراتيجيين " وترجع اهميته في العقود عالية القيمة عند العملاء الاستراتيجي يجب الاهتمام بالتخطيط الواعي لهم و معهم و دراسة أنماط الشراء لديهم يساعد التخطيط و الدراسة لهؤلاء العملاء في الوصول الى ارقام الأهداف الماليه و الحصص البيعيه Quota/Target بطرق منهجيه وعن كيفية الحساب فانه يتم عمل جلسات تخطيط للعملاء الاستراتيجيين (يحضرها فريق العمل بالشركة او جلسات مشتركه في حضور العميل ان امكن) بصفه دوريه، فالفائدة كبيره جداً و لا يدركها الكثير من اقسام البيع
وبركظ المعبار الرابع فى " قدرة فريق البيع " حيث ترجع اهميته الى انه يجب أن يتناسب الوقت الذي يقضيه البائعون في عمليات البيع مع الايرادات المحققه. تعاني بعض الشركات من طرق عمل تضع أعباء اداريه على البائعين و تقلل من الوقت الفعلي الذي يقضيه البائع في انشطه بيعيه وبالنسبة لكيفية قياسه فيتم ذلك من خلال حساب النسبة المئوية من الساعات التي يقضيها البائع في عمليات البيع .
اذن دعونا نبدأ الحديث عن الأرقام ونحدد أنواع الايرادات المطلوبة من مناطق البيع المختلفه (قبل ان نتكلم عن الحصه البيعيه لكل بائع): إيرادات المنطقة تتساوى مع إيرادات العام السابق أو إيرادات خاصه بالنمو السوقي (تحددها الإدارة العليا و تكون في حدود ١٠-١٥٪) او إيرادات خاصه بالاستمرارية (مثل الصيانة واحتياجات النمو السنوي للعميل)
مع الأسف وجدت العديد من الشركات ليس لديها النوع الثالث من الايرادات، فهم يبيعون منتجاتهم او خدماتهم دون خلق قيمه مضافه تستدعي وجود اتفاقيات سنوية للحفاظ على استمرارية خدماتهم في المستوى المطلوب للعميل؛ وبالطبع لتوليد إيرادات إضافية لهم (و هذا حديث آخر).
فى النهاية فان الطريقه الشاملة لحساب اهاف العام التالي فان في هذه الطريقة نأخذ في حسباننا العوامل التي يجب حسابها لتطبيق الاستراتيجية البيعيه للشركه. تتغير الاستراتيجيه مع تغير ظروف السوق التي تتلخص في PESTEL (الاقتصاديه و السياسيه و الاجتماعيه و التقنيه و التشريعيه و البيئيه ). في هذا المثال سنفترض ان الشركه تضع وزنا نسبياً لثلاثة عوامل اولها المحافظه على المبيعات السابقه. يشكل هذا العامل وزناً نسبياً قيمته ٣٠٪ من اجمالي النمو في المبيعات المرغوبه والعامل الثانى هو الاستيلاء على حصة سوقيه من المنافسين. لأهمية هذا العامل فقد قررت الشركه وضع قيمه نسبيه عاليه قدرها ٦٠٪ من اجمالي النمو في المبيعات المرغوبه اما العامل الثالث فهو اختراق العملاء الاستراتيجيين، عددهم (١٢ عميل). القيمه النسبيه لهذا العامل هي ١٠٪ فقط .
