بقلم : فيل أندرسون

شركة " ذا بوزيتيف جروب "

تشهد أسس التدريب القانوني التقليدية تدهورًا بفعل الأتمتة، مما يُعرّض مكاتب المحاماة الرائدة لنقص حاد في الكفاءات اللازمة لتطوير المواهب المستقبلية. هذا ما توصلت إليه دراسة جديدة أجرتها شركة الاستشارات القيادية "ذا بوزيتيف جروب"، والتي تُسلط الضوء على كيفية إحداث التبني السريع للذكاء الاصطناعي تحولًا جذريًا في نموذج التدريب المهني العريق الذي يُشكّل أساسًا لتطوير المحامين المتدربين لمهاراتهم القانونية وخبراتهم وكفاءاتهم اللازمة للوصول إلى منصب الشريك.

صدر التقرير، بعنوان "تحدي الذكاء الاصطناعي في القيادة القانونية"، بالتعاون مع باحثين من كلية هارفارد للأعمال، ومعهد أبحاث الذكاء الاصطناعي، ومختبرات هوبل. يستند التقرير إلى رؤى 16 من أبرز صناع القرار في القطاع، بمن فيهم الشركاء الإداريون، وكبار مسؤولي الذكاء الاصطناعي، ورؤساء معايير المهنة في شركات مثل أوريك، وهيربرت سميث فري هيلز، وبيكر ماكنزي، وبيرد آند بيرد، وإيه آند أو شيرمان، ووايت آند كيس، وجيلبرت آند توبين.

نهاية "التعلم بالممارسة"

على مدى أجيال، بنى المحامون المبتدئون مهاراتهم القانونية من خلال التكرار: مراجعة الوثائق، والتدقيق النافي للجهالة، والبحث الشامل. ويشير التقرير إلى أن هذا "العمل المكثف" لم يكن مجرد وسيلة لزيادة الإيرادات، بل كان ضرورة نفسية لبناء الأسس المعرفية للتفكير والحكم المهني.

مع ذلك، تحذر الدراسة من أنه مع تولي الذكاء الاصطناعي هذه المهام الأساسية، فإن "حلقة التكرار" تتلاشى. إذ يُدفع المحامون المبتدئون إلى أعمال استشارية رفيعة المستوى في وقت مبكر من مسيرتهم المهنية، غالبًا قبل أن يطوروا "الفهم الفطري" للمخاطر الذي لا يأتي إلا من سنوات من التدقيق في المصادر الأولية.

تُسلط آنا ساذرلاند، الشريكة التنفيذية في شركة هربرت سميث فري هيلز، والمساهمة في البحث، الضوء على حجم التحدي قائلةً: "تقليديًا، كان المحامون المبتدئون يتعلمون بالتكرار من خلال الصياغة والتدقيق النافي للجهالة والعمل بكميات كبيرة. يُغير الذكاء الاصطناعي هذا الواقع، لذا يكمن التحدي في ضمان استمرارهم في بناء أسس متينة مع اكتساب مهارات جديدة."

تظهر فجوة في التدقيق:

يُشير التقرير إلى خطر متنامٍ داخل الهيكل التنظيمي للشركة: تراجع في التدقيق النقدي. لاحظ أحد المشاركين أنه مع المسودات المُولّدة بواسطة الذكاء الاصطناعي، أصبح "التحقق من المصادر أقل ضرورة"، مما يُؤدي إلى تحيز نفسي خطير حيث تُقبل المخرجات دون تمحيص.

نتجه نحو أزمة محتملة تتمثل في نقص محتمل في مهارات التفكير النقدي والتقييم،" كما يقول ويل ماريين، مدير مجموعة "ذا بوزيتيف". إذا لم يقضِ المحامي المبتدئ سنواتٍ في البحث والتدقيق في دوافع بنود العقود، لمجرد أن آلةً ما أنتجتها في ثوانٍ، فإنه يفقد القدرة على إدراك الفروق الدقيقة التي تكمن فيها المخاطر الحقيقية. لم يكن نموذج التلمذة المهنية مقتصراً على تعلم القانون فحسب، بل كان يهدف أيضاً إلى تعلم كيفية التفكير تحت الضغط. وبإزالة الأعمال الروتينية المتكررة، فإننا نزيل دون قصدٍ بيئة التدريب اللازمة للعمل الذي يتطلب إصدار الأحكام والتقييم والتحقق من المصادر.

وتضيف ماريان: "يجب على قادة مكاتب المحاماة أن يدركوا أن الذكاء الاصطناعي لا يغير سير العمل فحسب، بل يغير أيضاً التطور المعرفي لأثمن مواردهم: موظفيهم. إننا نشهد نهاية الاستراتيجية الثابتة؛ إذ يجب على المكاتب الآن الانتقال إلى نموذج "التلمذة المهنية التكيفية" حيث يُدرَّس التفكير النقدي كمهارة أساسية، لا كنتيجة ثانوية عرضية للعمل الكمي."

من مُولِّدي المعلومات إلى مُنسِّقي المعنى

تشير الأبحاث إلى أن دور المحامي المبتدئ يُعاد تعريفه في الوقت الفعلي. بدلاً من الاقتصار على توليد المعلومات، يتزايد دورهم ليصبحوا "منسقين للمعنى" و"مُشككين في المنطق". هذا التحول لا يُغير المهارات المطلوبة فحسب، بل يُعيد تشكيل مواقع الخبرة داخل الشركات.

غالباً ما يكون المحامون المبتدئون أكثر إلماماً بأدوات الذكاء الاصطناعي الناشئة، ويلعبون دوراً متنامياً في قيادة الابتكار من القاعدة. وكما يُشير كريستيان بارتش، الرئيس التنفيذي لشركة بيرد آند بيرد: "بعض أفضل أفكارنا لا تأتي من كبار القادة، بل من المواهب الشابة. لقد أنشأنا قنوات ابتكار لتوثيق هذه الأفكار حتى لا تضيع في أرجاء مؤسستنا. وكجزء من مسيرتنا، أصبحنا أكثر جرأة في التخلي عما لا يُجدي نفعاً". في هذا السياق، بات الفضول والقدرة على التكيف والتحليل الدقيق لمخرجات الذكاء الاصطناعي من القدرات الأساسية على جميع مستويات الشركة.

مع ذلك، يُحذر التقرير من ضرورة إدارة هذا التحول بعناية. بدلاً من الاعتماد كلياً على أساليب التعلم التقليدية القائمة على التكرار، يُشجَّع القادة على الاضطلاع بدورٍ أكثر فاعلية في توجيه المحامين المبتدئين نحو استخدام الذكاء الاصطناعي، وذلك من خلال تقديم سردٍ واضح، وتقديم نماذج يحتذى بها، وخلق بيئات تُشجع على التساؤل والتفكير النقدي.

ومن خلال تعزيز الثقة والانفتاح حول إمكانيات الذكاء الاصطناعي وحدوده، تستطيع الشركات ضمان اكتساب المحامين المبتدئين الثقة والفهم اللازمين لتطبيق هذه الأدوات بفعالية.

بشكل فعّال. وبهذه الطريقة، يصبح التحول أقل تركيزًا على إدارة المخاطر، وأكثر تركيزًا على التطوير المتعمد للجيل القادم من المحامين الذين يجمعون بين الكفاءة التكنولوجية والحكم المهني القوي.

مهمة القيادة: ابتكار برامج تدريب مهني تكيفية

بالنسبة للإدارة العليا في شركات المحاماة، تؤكد النتائج على ضرورة الخروج جذريًا عن أساليب إدارة المواهب التقليدية. ويخلص التقرير إلى أن نضج الذكاء الاصطناعي لا يتعلق بعدد التراخيص التي تشتريها الشركة، بل بكيفية إعادة هندسة مسار اكتساب الخبرة.

وخلص ماريان إلى القول: "لم يعد دور شركات المحاماة الرائدة هو حماية أساليب العمل القديمة، بل إيجاد مسارات جديدة لتطوير "العمق" في بيئة مؤتمتة. وهذا يعني إيلاء أهمية غير مسبوقة للمهارات المعرفية "الناعمة" - كالفضول، والقدرة على تحدي الاستدلال الآلي، والتفسير الأخلاقي - التي كان يُفترض سابقًا أنها تتطور بمرور الوقت.

"في عالمٍ باتت فيه السلعة - المخرجات القانونية - مجانية بشكل متزايد، تُثبت "سيكولوجية نضج الذكاء الاصطناعي" أن القيمة الوحيدة المتبقية هي الإنسان الذي يستخدم الحاسوب." إذا فشلت الشركات في إصلاح نموذج التدريب المهني الآن، فإنها لن تخسر موظفيها المبتدئين فحسب، بل ستخسر شركاءها المستقبليين أيضًا.